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Vista desde arriba | Psicología Hoy

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Cuando Marna Borgstrom comenzó en la administración de la salud hace 40 años, había pocas mujeres en la cima del campo. Fue acusada regularmente de ser demasiado suave, y las críticas no fueron injustas. "Si no tuviera algo cercano a brillante que decir, no lo expondría", dice ella. "En ese momento, las sillas del departamento de la escuela de medicina eran todos hombres. Me miraron como, 'Dale palmaditas en la cabeza, no estará aquí cuando comience a tener hijos'".

Ahora, la directora ejecutiva de Yale New Haven Health, un sistema de salud de $ 4.4 mil millones, Borgstrom considera que su función de administrar cinco hospitales y 25,000 empleados es similar a la de un director de orquesta. Ella ascendió en las filas al aprender de los que estaban por encima de ella, aferrándose a su creencia en una atención médica de calidad para todos y haciendo algunos sacrificios personales, como regresar al trabajo unas semanas después de dar a luz. Aún así, llegar a donde está ahora era más un subproducto de su determinación que el objetivo final. "Nunca fui tan audaz, nunca dije 'quiero ser el CEO'".

De izquierda a derecha: Mariko Silver, Marna Borgstrom, Magdalena Yesil, Claire Hughes Johnson Fotos de Michael McGregor y Jonathan Sprague

Y sin embargo, como cada vez más de su género, en eso se convirtió. Las mujeres han logrado avances impresionantes como líderes durante la última generación, iniciando negocios, dirigiendo empresas y siendo elegidas para cargos públicos a tasas sin precedentes. Su progreso ha sido ayudado por un aumento dramático en la conciencia de las barreras que enfrentan las mujeres, incluida la falta de licencia familiar adecuada, la exclusión de las redes de "clubes de niños" que todavía engrasan los caminos hacia el poder y su propia tendencia socialmente condicionada a evitar nominándose a sí mismos para roles prominentes. Las estadísticas confirman su avance: en 2016, había 104 mujeres en el Congreso de los EE. UU., Un número que casi se cuadruplicó desde 1992. Uno de cada seis miembros de la junta de las compañías Fortune 500 era mujer en 2013, casi el doble de lo que era 20 años antes.

El progreso, sin embargo, ciertamente no es paridad. En la mayoría de los campos, el techo de cristal está firmemente intacto. El avance tampoco significa que sea más fácil para las mujeres que llegan a la cumbre. Quizás en ningún momento de la historia moderna los desafíos del liderazgo femenino han sido más evidentes que en la campaña de Hillary Clinton. Se han escrito resmas sobre por qué Clinton perdió, pero al analizar tanto la campaña de ampollas como su carrera de 30 años en general, los comentaristas señalan el complicado papel que desempeñó el género en la forma en que fue percibida. Para muchos de sus detractores, ella era demasiado fría, rígida, enlatada, autoritaria y, ese aguijón político más grande, desagradable. Para sus seguidores, ella ilustró perfectamente el viejo dicho sobre Ginger Rogers: que tenía que hacer todo lo que Fred Astaire hacía, excepto al revés y con tacones altos, es decir, no solo sin fallas, sino que también enfrentaba desafíos únicos. Y aún así, Clinton perdió.

Para muchas mujeres líderes y otras mujeres que aspiran a sus filas, la elección reflejó facetas de sus propias experiencias. Han hecho malabarismos, equilibrado, guiado, negociado, organizado, administrado, delegado, decidido, escuchado y se inclinó solo para darse cuenta de que liderar mientras que la mujer es diferente de liderar mientras que el hombre. Como la lingüista Deborah Tannen escribió una vez: "El camino hacia la autoridad es difícil para las mujeres, y una vez que llegan allí, es un lecho de espinas". Los científicos sociales que estudian el liderazgo femenino analizan cuidadosamente la naturaleza de esas espinas y descubren cómo las mujeres las arrancan o navegan por ellas.

Sesgo en el trabajo

Después de dar una charla a unas 400 personas, Mariko Silver, el presidente de Bennington College de 39 años, fue apartado por un respetado colega masculino. Él la elogió, luego le ofreció lo que pensó que era una sugerencia útil: su tono debería ser menos conversacional en el futuro, dijo, y ella debería usar su lenguaje corporal y su voz para transmitir más autoridad. "Aprecié que estaba tratando de ayudarme", dice Silver, quien anteriormente trabajó en la administración Obama y fue asesor de políticas de la gobernadora de Arizona, Janet Napolitano. "Pero golpear mi mano en el podio no se siente bien. ¿Hay alguna otra forma en que pueda expresar autoridad? Quiero ser un líder de una manera que sea auténtica para mí".

Las mujeres líderes tienen que lidiar con muchos de estos supuestos implícitos. Cuando la mayoría de la gente imagina a un ejecutivo, se imaginan a un hombre fuerte y asertivo. Cuando piensan en las cualidades ideales de una mujer, se imaginan calidez, sociabilidad y compasión. Tales prejuicios arraigados y a menudo subconscientes son difíciles de conciliar en la mente, creando una incongruencia fundamental que afecta la forma en que se perciben las líderes femeninas. Si no pueden contorsionarse para que coincidan con ambas imágenes a la vez, corren el riesgo de pasar desapercibidas, no les gusta o les faltan el respeto.

Intentar activamente contrarrestar los estereotipos tampoco es siempre una estrategia efectiva: una presidenta ejecutiva o presidenta probablemente haya aprendido a hablar en las reuniones, pero eso no significa que pueda terminar sus oraciones. "Los datos muestran que las mujeres son interrumpidas más, incluso en juntas de personas muy educadas", dice Alice Eagly, psicóloga de la Universidad Northwestern y una de las principales investigadoras de género y liderazgo. Y si consiguen una palabra en sentido horizontal, será mejor que no hablen mal. "Las mujeres tienen que ser competentes y estar muy bien preparadas. Eso es crítico, porque no pueden pasar tan bien como los hombres que cometen errores. Pueden ser sometidas a un estándar más alto".

El contexto también importa. Para una mujer líder en un ambiente dominado por hombres, su "feminidad" es especialmente destacada e incita una disonancia cognitiva excesiva entre el estereotipo de una mujer y el de un líder. Rosabeth M. Kanter, profesora de Harvard Business School y autora de Confianza, descubrió que las consecuencias son un mayor escrutinio, la exageración de las diferencias en comparación con los miembros del grupo mayoritario y la exclusión de las interacciones informales en el lugar de trabajo.

Indicar que codicia el poder puede ser arriesgado para una mujer de una manera que no lo es para los hombres. Ekaterina Netchaeva, de la Universidad Bocconi de Milán, descubrió (mientras observaba a los sujetos estadounidenses) que los hombres son menos receptivos a las jefas cuando se les considera autoproclamadores y buscadores de poder. Otro estudio, realizado por Tyler Okimoto de la Universidad de Queensland y Victoria Brescoll de la Yale School of Management, sugiere que los votantes prefieren a las candidatas políticas que no tienen intenciones reales o percibidas de búsqueda de poder y que esperan que las mujeres muestren sentimientos de comunidad. en lugar.

El posible resultado, aunque no universal, de enfrentar el sesgo de género, escribió la socióloga de Stanford Marianne Cooper en 2013 en el Harvard Business Review, es que "las mujeres de alto rendimiento experimentan reacción social porque su propio éxito, específicamente los comportamientos que crean ese éxito, viola nuestras expectativas sobre cómo se supone que deben comportarse las mujeres. Se espera que las mujeres sean amables, cálidas, amigables y educativas. Si una mujer actúa de manera asertiva o competitiva, si empuja a su equipo a desempeñarse, si exhibe un liderazgo decisivo y contundente, se está desviando del guión social que dicta cómo debe "comportarse".

La trampa de credibilidad

Incluso cuando una mujer logra llegar al peldaño superior de una escalera, su comprensión puede ser más tenue que la de un hombre. Andrea C. Vial, investigadora de la Universidad de Yale, y sus colegas han descrito un "ciclo de ilegitimidad", por el cual una líder femenina tiene más dificultades para ganarse la admiración y el respeto de sus subordinados, lo que a su vez la hace parecer menos legítima. A menos que supere esa sensación de ilegitimidad, los subordinados pueden volverse más negativos y menos cooperativos, lo que puede hacer que su jefe reaccione negativamente y sienta que su posición es precaria. Sus comportamientos negativos pueden confirmar las expectativas de los subordinados, reforzando así el ciclo.

Los investigadores Joan C. Williams y Rachel Dempsey informan hallazgos similares en su libro, Lo que funciona para las mujeres en el trabajo, que señala un dilema clave que enfrentan las líderes femeninas y las mujeres ambiciosas en general: tienen que demostrar sus habilidades una y otra vez. Los autores señalan que si bien se puede percibir que las mujeres en los niveles más bajos hacen un buen trabajo, sus esfuerzos pueden devaluarse sistemáticamente a medida que avanzan.

Como si estos desafíos no fueran suficientes, las mujeres pueden ser más propensas que los hombres a ser seleccionadas para dirigir organizaciones en crisis, y es más probable que se las culpe si no pueden cambiar las empresas, un fenómeno que se ha denominado "el cristal" acantilado." La investigación confirma que una amenaza para una organización indica la necesidad de un cambio, y dado que los líderes masculinos son considerados como el statu quo, las mujeres pueden verse como la nueva opción para una nueva dirección. Eso puede sonar como una ventaja femenina rara, pero como explicó la psicóloga de la Universidad de Kansas Nyla Branscombe en El periodico de Wall Street, Si una mujer no puede revivir una empresa enferma, la gente puede olvidar la dificultad de la situación en la que se metió y, en cambio, piensa: Bueno, las mujeres simplemente no pueden hacerlo.

El tratamiento mediático de las mujeres líderes también las empuja hacia el precipicio de cristal. Un estudio reciente de la Fundación Rockefeller examinó la cobertura de noticias de los directores ejecutivos masculinos y femeninos y descubrió que si una mujer lideraba una empresa en crisis, el 80 por ciento de las historias la citaban como la fuente del problema, mientras que se culpaba a un hombre en el mismo puesto. solo el 31 por ciento de los artículos. Un ejemplo: Marissa Mayer a menudo es criticada por su liderazgo en Yahoo, a pesar de que la compañía estuvo luchando durante años antes de que ella se hiciera cargo y se las vendiera a Verizon. Tim Armstrong fue anunciado por vender un AOL enfermo a Verizon en circunstancias similares.

Las otras mujeres

Otro determinante del éxito de una mujer en un papel de liderazgo no está vinculado a la mujer misma, sino a la composición de género de su organización. Trabajar con una masa crítica de mujeres puede aliviar o incluso abolir los estereotipos que perjudican a las mujeres líderes. Samantha Paustian-Underdahl, profesora de administración en la Universidad Internacional de Florida, descubrió que si la mitad de las personas que evalúan a una líder femenina son mujeres, el género es menos destacado y los estereotipos que asocian a los hombres con el liderazgo se debilitan dramáticamente. En otras palabras, cuantas más mujeres hay en un grupo, menos sobresale la que está en la parte superior y tiene que absorber la carga del sesgo de género.

Eso no significa que la hermandad gobierne en un entorno laboral competitivo: Williams y Dempsey afirman que una forma en que las mujeres enfrentan la discriminación de género es estereotipando y criticando a las demás. Los estudios han demostrado que las subordinadas no necesariamente anhelan a un líder de su propio género e incluso podrían ser apagadas por la posibilidad. Una encuesta de 2014 de Pew Research preguntó a los encuestados si preferirían un jefe masculino o femenino al tomar un nuevo trabajo. Las encuestadas favorecieron a un hombre frente a una mujer jefe del 39 al 25 por ciento. Sin embargo, la buena noticia para las mujeres a cargo es que los empleados que actualmente tienen una jefa tienen más probabilidades de preferir otra en el futuro. Mientras tanto, los investigadores canadienses observaron los marcadores psicológicos y físicos de estrés en los trabajadores y descubrieron que las mujeres que trabajaban bajo un supervisor femenino informaban más síntomas que las que trabajaban bajo un supervisor masculino. El nivel de angustia de los hombres se mantuvo constante, independientemente del género de su jefe.

Un antídoto para esta fricción implícita son las líderes femeninas que orientan activamente y defienden a las mujeres prometedoras más abajo en la escala, lo que inspira la lealtad de esas mujeres y provoca el tipo de retroalimentación honesta que puede ayudar a un jefe, a su vez, a ser aún más fuerte. Claire Hughes Johnson, directora de operaciones de Stripe, una plataforma de software que permite a los empresarios construir y administrar un negocio en Internet, fue vicepresidenta de Google, donde tenía un famoso jefe: Sheryl Sandberg, luego jefa de Online Global de la compañía. Ventas y operaciones, posteriormente autor de Apoyarse en, y un campeón de las mujeres que van por todas partes. "Ella me incluyó activamente en reuniones y discusiones", dice Johnson. "Y no solo me informaría sobre mi desempeño después, sino que también querría mi opinión, lo que fue mutuamente beneficioso".

Sandberg, recuerda Johnson, también fue particularmente sensible a los desafíos de ser una madre trabajadora y agradeció la conversación al respecto. "Cuando volví al trabajo después de tener a mi hija, me llevó a almorzar y me dijo: 'Sé que regresar es realmente difícil, pero puedes hacerlo'". Me preguntó cómo podía ayudar a facilitar la transición, y le dije: "Es difícil para mí cuando recibo un correo electrónico de ustedes tarde en la noche y no puedo responder". Era algo que estaba haciendo y que no tenía idea de tener un impacto. Si no hubiéramos tenido una relación cercana, no habría podido darle esa respuesta. Ahora, si le envío un correo electrónico a un empleado por la noche , Escribo, 'No respondas hasta mañana' ".

Con sus funciones actuales como ejecutiva y miembro de la junta directiva de Hallmark, Johnson está en sintonía con la importancia de la composición de género. "Tener más mujeres involucradas en un proyecto permite que surja la individualidad", dice ella. "Si eres la única mujer, sientes que tienes la responsabilidad de representar a todas las mujeres. Si no hubiera habido otra mujer en el directorio de Hallmark, habría sido difícil para mí unirme". El cuarenta por ciento de los gerentes de Stripe son mujeres, señala, y agrega que está disparando el 50 por ciento.

Un jefe es un jefe

¿Existe alguna diferencia cualitativa real en cómo las mujeres lideran? Quizás. La investigación en psicología organizacional identifica tres estilos generales de liderazgo: el transformacional, que es un enfoque colaborativo donde los gerentes y subordinados buscan mejorarse mutuamente, desarrollarse como individuos y alcanzar metas más altas; transaccional, un estilo tradicional centrado en la supervisión, organización, recompensas y castigos; y laissez-faire, donde el jefe da un paso atrás y permite a los trabajadores completar el trabajo como mejor les parezca. Un estudio clave que Eagly hizo en 2003 encontró que las mujeres son ligeramente más propensas que los hombres a ser líderes transformadoras que sirven como modelos a seguir y motivan la creatividad y la dedicación de los empleados.

Eagly también descubrió que las mujeres son más propensas que los hombres a recompensar el comportamiento positivo, que es un aspecto del liderazgo transaccional. Se ha demostrado que distribuir recompensas positivas junto con el enfoque transformador en general es más efectivo que otros estilos, y algunos argumentan que podría ser especialmente efectivo ahora, a medida que las organizaciones se vuelven menos jerárquicas y más globales.

"Si bien es apropiado en ciertos momentos, el modelo de liderazgo en el que las personas autorizadas e inteligentes le dicen qué hacer no está actualizado", dice Johnson. "Permitir diferentes estilos de trabajo y modos de pensamiento es importante. Cuanto más podamos aportar a quienes somos para trabajar, y sentirnos seguros al hacerlo, más poderosos podremos conectarnos. No solo reduce el estrés para los empleados, sino que también He descubierto que la gente produce un mejor trabajo de esa manera ".

En 2014, Paustian-Underdahl se basó en el trabajo de Eagly al realizar un metanálisis para ver si las mujeres son realmente mejores líderes y, de ser así, en qué contextos. En general, descubrió que los hombres y las mujeres no difieren en la efectividad del liderazgo autopercibido. Sin embargo, cuando los jefes fueron evaluados por otros, a diferencia de ellos mismos, las mujeres fueron calificadas un poco más altas. Los hombres aportan arrogancia a sus autoevaluaciones.

Paustian-Underdahl dice que si bien las personas se inclinan a buscar diferencias esenciales entre los líderes masculinos y femeninos, "en realidad, hay más variación dentro de los hombres y dentro de las mujeres que entre los dos grupos. Además, diferentes situaciones requieren diferentes estilos de liderazgo ".

Sus hallazgos subrayan lo que sostienen los propios líderes: que si bien existen fuerzas culturales y sociales que afectan la forma en que actúan y se las ve en los roles de liderazgo, las mujeres son ante todo personas con estilos profundamente idiosincráticos. "Me incomoda hablar de los rasgos 'típicamente femeninos' y 'típicamente masculinos'", dice Johnson. "La autoridad no es solo para los hombres, y la inteligencia emocional no es solo para las mujeres".

Silver, de Bennington College, está de acuerdo, y agrega que "Creo que hay muchas más formas de ser una mujer líder o un hombre líder de lo que hemos permitido. La empatía y la escucha no son necesariamente rasgos de género". Silver se eriza al ver cómo el liderazgo se reduce a una lista de "libro de texto" de características estables que dejan de lado los matices y el espectro completo de cualidades que son útiles, como saber cuándo dar un paso atrás. "No digo que el liderazgo no requiera habilidades especiales", dice, "pero tenemos una concepción bastante limitada y miope de lo que es. Parte de esa narrativa proviene de sobrevalorar una forma estereotípicamente masculina y agresiva de ser un líder". ".

La ley de androginia

Algunas de las cualidades que Borgstrom, de Yale New Haven Health, atribuye a su éxito no son exclusivas para las mujeres, sino que se asocian más a menudo con ellas. "Debe tener inteligencia emocional para atraer a una variedad de personas y atraer a la comunidad", dice ella. "La vulnerabilidad también es un atributo realmente bueno en un líder, y creo que es más probable que las mujeres lo muestren. La clave es ser vulnerable sin devaluarse".

Joanna Barsh, la autora de Cómo lideran las mujeres notables y el jefe del Proyecto de Liderazgo Centrado en McKinsey & Co., enfatiza que, en la mayoría de los casos, los hábitos de las líderes femeninas efectivas son las de líderes efectivos en general: si derivan significado y sentido de propósito de su trabajo, experimentan mayor satisfacción laboral, mayor productividad, menor rotación y mayor lealtad de los empleados. Las líderes exitosas se rodean de personas inteligentes que piensan de manera diferente a lo que piensan. Aquellos que cultivan una sensación de optimismo y resistencia toman más riesgos y tienen más energía para su trabajo y para sus vidas personales. "El sesgo estructural y los problemas familiares no necesariamente desaparecerán", dice Barsh. "Pero estas mujeres sienten entusiasmo por los desafíos, no amargura por ellos".

Aún así, las líderes femeninas a menudo tienen que tener en cuenta el sesgo. Deben ser vistos como asertivos e independientes, y también deben ser vistos como auténticos. Uno puede fingir algunos comportamientos, pero es difícil fingir ser genuino. Ejercer las habilidades sociales necesarias para evaluar situaciones e individuos, al tiempo que proyecta calidez y competencia, es vital para el éxito de las mujeres.

Una forma clave en que las líderes femeninas manejan este alto orden es equilibrando los rasgos estereotípicamente masculinos y femeninos, ya sea intuitivamente o mediante el manejo de impresiones, en el que observan su impacto en los demás y modifican en consecuencia. La forma en que se visten es un camino: al usar ropa que es demasiado femenina, una mujer corre el riesgo de ser juzgada como incompetente profesionalmente, pero al elegir la vestimenta masculina, puede ser vista como fallando en ser mujer. Las críticas a los trajes de pantalón y cintas para la cabeza de Clinton son evidencia de este acto de cuerda floja.

Deborah Gruenfeld, psicóloga social de la Escuela de Negocios de Stanford, descubrió que si bien las mujeres que muestran manifestaciones verbales de dominación no están de acuerdo, aquellas que muestran manifestaciones físicas de alto estatus, como ocupar más espacio, sonreír menos y mirar atentamente a otra los ojos de una persona pueden ejercer poder mientras se mantienen agradables.

Eagly también descubrió que una presencia física andrógina y un estilo de discurso pueden ayudar a las mujeres líderes. Los líderes exitosos, dice, abarcan las mejores partes de los estereotipos masculinos y femeninos: duros y compasivos, agresivos y emocionalmente receptivos, decisivos y creativos. Sin embargo, duda que la mayoría de las jefas pasen mucho tiempo creando conscientemente un personaje unisex. "La gente no es necesariamente autorreflexiva", dice Eagly. "Muchas personas no son conscientes cuando son dominantes. No son socialmente sensibles. Pero aprenden de señales sutiles y comentarios, lo sepan o no".

Magdalena Yesil, una inversionista de Silicon Valley desde hace mucho tiempo, miembro fundador de Salesforce y fundadora del grupo de capital de riesgo Broadway Angels, reconoce haber prosperado en su campo dominado por los hombres por la fuerza, el talento y el pragmatismo. "En la escuela de ingeniería, solo éramos dos mujeres", recuerda. "Ser una mujer 'simbólica' era la realidad de mi carrera elegida. Tuve un nivel más alto, pero acepté eso. Simplemente asumí que tenía que trabajar tres veces más duro que los hombres".

Parte de eso significaba actuar conscientemente como uno de los chicos. "Estaba en 12 tableros en el apogeo de mi carrera, y generalmente era la única mujer", dice ella. "Cada vez que tomaba conciencia de ello, elegía mezclarme lo más posible. Los chicos hablaban de deportes; yo hacía algunos deberes para tener algunos comentarios que hacer". Ella bromea diciendo que solo recientemente "salió como una mujer".

Como cristiano armenio que creció en Turquía, Yesil sabía lo que era ser miembro de un grupo vilipendiado. Ser burlado cuando era niña le dio una piel gruesa y también explica su mecanismo de adaptación preferido para adaptarse para sobrevivir. "En mi carrera, hice lo que tenía que hacer para tener éxito. Si alguien pensaba que era demasiado duro, realmente no me llamó la atención. Todas esas etiquetas son manipulaciones. Tenía un objetivo que cumplir, un trabajo que cumplir. hacer, y lo haría independientemente de las personas que me llaman ".

Si bien todavía no ha habido una mujer en la Casa Blanca, Kanter señala que las mujeres altamente competentes están en la cima en casi todos los sectores. Y a medida que más y más mujeres ascienden, tiene un efecto normalizador que facilita que otras mujeres se conviertan en líderes, y que lo hagan mientras son ellas mismas, formando un círculo virtuoso.

"La paridad aún no se ha logrado, pero podríamos estar en la cúspide de un cambio significativo", dice Kanter. "Hay muchas mujeres más jóvenes que emergen como líderes, y con estos números crecientes, creen que pueden hacer casi cualquier cosa porque alguien, en algún lugar, ya lo está haciendo. La confianza es una expectativa de que el éxito es posible, lo que motiva a las personas a esforzarse para hacer realidad la profecía autocumplida ". norte

Carlin Flora es la autora de Friendfluence: las formas sorprendentes en que los amigos nos hacen quienes somos.

Foto de Mariko Silver por Michael McGregor

Mariko Silver

Presidente de la universidad de Bennington

Estilo de liderazgo: Silver considera que su papel principal es recopilar información de estudiantes y profesores y formular ideas que tengan en cuenta sus voces. "En la academia, parte de cómo enseñamos y aprendemos es someter las ideas a la investigación. No es una señal de éxito como líder presentar una idea que crees que es a prueba de balas y luego protegerla de las críticas. Deja que otros arrojen luz sobre ella. Aprenderá de esa manera. Por supuesto, a veces no todos están satisfechos, y es su trabajo decir: 'Estamos avanzando' ".

Éxito: Cuando trabajaba para Janet Napolitano, una vez me referí a mí mismo como afortunado. Ella me detuvo, diciendo que había trabajado para lo que tenía. Es verdad. También creo que la mayoría de los momentos de buen liderazgo son el resultado de una convergencia de organización e individuo ".

Tener un impacto: "Si usted es el presidente, más personas atenderán sus llamadas y querrán que opine. No disfruto ser un líder cada minuto, pero sí disfruto estar en una posición para ayudar a cambiar las conversaciones que van más allá del campus". Ya sea que el tema sea el racismo estructural o la generación milenaria, puedo ayudar a mover la aguja ".

Marna Borgstrom Foto de Michael McGregor

Marna Borgstrom

Presidente y CEO de Yale New Haven Health

Estilo de liderazgo: "Soy bastante autosuficiente, por lo que lo más difícil para mí fue descubrir cómo dar un paso atrás y dejar que otras personas hagan lo que hacen bien, en su propio estilo. Mi función es hacer muchas preguntas y integrar cosas que otras personas están haciendo con nuestra estrategia general ". En un entorno de vida o muerte, como el negocio del hospital, el sentido del humor es esencial. "Me burlo mucho de mí mismo y parece que a la gente le gusta".

Feminidad: "Uso colores brillantes porque me gustan. Y mi asistente sabe que cuando tengo una cita para colorear y cortarme el cabello, no lo moveré para nada, ni siquiera para una reunión con el gobernador".

Retroalimentación: Su capacidad para manejar las críticas (o, al menos, las que pasan su "control intestinal") fue quizás un regalo de su padre, un médico: "Era muy cálido y amoroso cuando era niña, pero había pocas cosas que hice que él no creía que yo pudiera hacerlo mejor ".

Equilibrio trabajo-vida: "Ahora se reconoce más que los líderes deben ser conscientes de la vida personal de las personas. Soy el único cuidador de mi padre de 94 años, y esto afecta a quién soy y cómo abordo mi rol profesional".

Claire Hughes Johnson Foto de Jonathan Sprague

Claire Hughes Johnson

Director de Operaciones de Stripe

Personalidad: "Supongo que demostré destellos de liderazgo desde una edad muy temprana, tal vez mi papel como hermana mayor jugó un papel en eso. Odiaba las cosas que estaban desorganizadas. Mis padres eran maestros e intelectuales, por lo que obtener un MBA en Yale fue realmente un poco rebelde. Al principio de mi carrera, siempre fui franco. Tomé algunos riesgos y dieron sus frutos ".

Lo personal y lo profesional: La experiencia de Johnson como madre de dos hijos ha influido en su perspectiva para dar forma al comportamiento de su equipo. "Como padre, ves que no es que estén haciendo lo que estás diciendo, están viendo lo que estás haciendo. Trato de ser consciente de mis acciones y asegurarme de que están en línea con lo que digo". Me preocupa."

Avanzando: "Presto atención a los solicitantes de empleo e intento analizar si el sesgo de género está moldeando nuestras opiniones". La misión subyacente de Stripe, permitir que cualquier persona, en cualquier lugar, comience y administre un negocio en Internet, mantiene a Johnson en un estado de ánimo positivo sobre el futuro. "A medida que las oportunidades se igualan, soy enormemente optimista sobre el futuro del liderazgo femenino".

Magdalena Yesil Foto de Jonathan Sprague

Magdalena Yesil

Fundador de Broadway Angels

Mujeres y feminidad: "Las mujeres no son inmunes a participar en pequeñas políticas y guerras territoriales. Vaya a una agencia de relaciones públicas, donde la gerencia son todas mujeres, y verá qué ambiente competitivo es ese. No podemos poner un halo en nuestras cabezas y decir siempre somos colaborativos. Pero, de hecho, nunca experimenté una puñalada por una mujer. Cuando había otra mujer en la habitación conmigo, fue un placer que disfrutamos mutuamente ".

Yesil solía minimizar su feminidad, minimizándola en la forma en que se vestía y hablaba, e incluso en sus expresiones. "Mi objetivo era hacer que mis compañeros de equipo se sintieran muy cómodos conmigo y dispuestos a abrirse a mí. Hubo sacrificios en el camino, pero nunca estuve amargado por eso, todavía no lo estoy".

Mentoring: "Nada me hace más feliz que ver que alguien que trabajó para mí hace 10 o 15 años ha florecido y está haciendo una gran contribución a la industria o la tecnología. Si fuera una mujer joven hoy, me desanimaría. Escuchan sobre los aspectos negativos y suena horrible: ¿por qué querrían estar en un entorno en el que se les podría pagar menos y que se los mire para una promoción? Prefiero centrarme en lo positivo y en todos los modelos a seguir que están tomando riesgos y teniendo un buen desempeño ".

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